Ringkasan Buku: Good to Great oleh Jim Collins

Dengan lebih dari empat juta eksemplar terjual hingga saat ini, Good to Great oleh Jim C. Collins adalah salah satu buku manajemen terlaris sepanjang masa. Tindak lanjut dari buku terlaris internasionalnya, Built to Last, Good to Great berfokus pada bagaimana perusahaan yang biasa-biasa saja dan baik dapat melampaui status quo mereka yang stagnan untuk menjadi organisasi yang hebat.

Setelah belajar untuk mendapatkan gelar MBA di Stanford, Collins melihat secara langsung betapa hebatnya perusahaan dijalankan dengan menjadi konsultan di McKinsey & Company, dan kemudian menjadi manajer produk di Hewlett-Packard. Setelah kembali ke Stanford untuk mengajar dan melakukan penelitian, Collins mendirikan pusat penelitian manajemen di Boulder, Colorado, untuk melanjutkan pencariannya dalam memahami apa yang membuat beberapa organisasi berhasil — dan yang lainnya tidak.

Akibatnya, poin-poin penting dari Good to Great sangat mencerahkan. Luasnya analisis Collins dan tim risetnya tentang prinsip-prinsip baik-menjadi-hebat sangat teliti. Ulasan Good to Great ini akan mengikuti struktur buku ini, yang secara sistematis merangkum poin-poin penting dari masing-masing sembilan bab, selangkah demi selangkah.

Isi Posting

• Poin Utama dari Baik menjadi Hebat - Ringkasan Bab demi Bab
  • Kebaikan adalah Musuh Agung
  • Gambaran Umum Prinsip Baik hingga Hebat
  • Kepemimpinan Tingkat Lima
  • Pertama Siapa… Lalu Apa
  • Hadapi Fakta Brutal - Tapi Jangan Pernah Kehilangan Keyakinan
  • Konsep Landak
  • Budaya Disiplin
  • Akselerator Teknologi
  • Roda Gila dan Lingkaran Doom
  • Dari Bagus ke Hebat ke Dibangun hingga Tahan Lama

Jangan menunggu orang lain melakukannya. Pekerjakan diri Anda dan mulailah mengambil keputusan.

Poin Utama dari Baik menjadi Hebat - Ringkasan Bab demi Bab

Kebaikan adalah Musuh Agung

Hanya sedikit orang yang berhasil mencapai kehebatan dalam hidup mereka karena mereka terlalu cepat menyesuaikan diri dengan kehidupan yang nyaman. Hal yang sama juga berlaku untuk perusahaan. Memang, sebagian besar bisnis mencapai tingkat fungsionalitas yang memadai, tetapi alih-alih berkembang melampaui titik ini, mereka justru mandek di sana. Dengan pemikiran ini, Collins mengajukan pertanyaan sederhana kepada dirinya sendiri: Bisakah perusahaan yang baik menjadi perusahaan yang hebat, dan jika ya, lalu bagaimana?

bagaimana cara menyiapkan halaman facebook

Setelah lima tahun penelitian, Collins tidak hanya menyatakan bahwa perusahaan yang baik bisa menjadi hebat, tetapi organisasi mana pun dapat melakukannya - jika mereka mengikuti kerangka kerja yang dia sarankan. Begini cara dia dan tim risetnya mulai mengungkap pertanyaan ini untuk menciptakan prinsip baik hingga hebat:

1. Pencarian - Collins mengumpulkan sekelompok peneliti, dan bersama-sama, mereka mengidentifikasi sekelompok 11 perusahaan dari kemungkinan 1.435 yang telah menghabiskan 15 tahun di, atau di bawah, tingkat umum pasar saham dan kemudian melanjutkan untuk melewati transformasi yang membuat mereka menerima pengembalian setidaknya tiga kali lipat dari tingkat pasar saham selama 15 tahun ke depan.
2. Menemukan perbandingan - Selanjutnya, Collins dan timnya mengidentifikasi sekelompok 'perusahaan pembanding'. Ini termasuk perusahaan yang berada di industri yang sama dengan perusahaan bagus menjadi hebat, tetapi tidak melompat dari bagus menjadi hebat atau melakukan pergeseran jangka pendek ke hebat tetapi gagal mempertahankan kesuksesannya.
3. Mode analisis mendalam - Tim mengumpulkan data sebanyak mungkin di masing-masing dari 11 perusahaan mereka. Mereka melakukan wawancara dengan para eksekutif yang memegang posisi pada saat transisi perusahaan mereka. Akibatnya, tim menghindari memulai dengan hipotesis yang akan diuji. Sebaliknya, mereka berusaha untuk membangun prinsip baik menjadi besar murni dari data, dengan demikian langsung dari bawah ke atas.
4. Dari kekacauan ke konsep - Dari temuan mereka, tim kemudian dapat membuat kerangka kerja konsep yang kohesif yang telah digunakan oleh masing-masing perusahaan baik-menjadi-hebat.

Gambaran Umum Prinsip Baik hingga Hebat

Faktor kunci yang menentukan apakah sebuah perusahaan dapat bertransformasi dari bagus menjadi hebat ada delapan kali lipat. Setiap faktor diberikan satu bab dalam buku ini, dan dengan demikian, ringkasan Good to Great ini akan mencakup poin-poin berikut secara rinci:

1. Kepemimpinan tingkat lima: Anehnya, para pemimpin organisasi yang baik-hingga-hebat cenderung tertutup dan tertutup daripada selebriti wirausaha yang berkepribadian besar.
2. Pertama siapa… lalu apa: Perusahaan baik-menjadi-hebat pertama-tama melibatkan orang yang tepat sebelum menjalankan visi perusahaan mereka.
3. Hadapi fakta brutal tetapi jangan kehilangan kepercayaan: Perusahaan yang baik-menjadi-hebat harus berpegang teguh pada keyakinan bahwa ia dapat dan akan menang melawan segala rintangan, sementara juga menerima fakta (seringkali brutal) tentang realitas perusahaan saat ini.
4. Konsep Landak: Untuk berubah dari baik menjadi hebat berarti kenyamanan dari rasa puas diri harus diatasi.
5. Budaya disiplin: Ketika tenaga kerja disiplin, hierarki menjadi tidak relevan. Ketika ada pemikiran yang disiplin, birokrasi menurun. Ketika ada kontrol yang disiplin, tidak perlu ada kontrol yang berlebihan. Oleh karena itu, ketika budaya disiplin digabungkan dengan usaha kewirausahaan, kinerja yang luar biasa akan dicapai.
6. Akselerator teknologi: Perusahaan baik-menjadi-hebat tidak pernah menggunakan teknologi sebagai sarana utama untuk mengintegrasikan perubahan ke dalam proses mereka. Namun, bagaimana mereka memilih untuk menggunakan dan memilih teknologi adalah hal yang membedakan mereka dari perusahaan pembanding mereka.
7. Roda gila dan lingkaran malapetaka: Proses baik hingga hebat tidak terjadi dalam semalam. Sukses datang setelah perhatian yang sangat terfokus diterapkan untuk menggerakkan perusahaan ke satu arah dalam jangka waktu yang lama sampai titik terobosan dilanggar.
8. Dari yang baik hingga yang hebat hingga yang dibangun hingga yang bertahan: Untuk memastikan perusahaan yang baik hingga yang hebat bertahan, nilai-nilai inti dan tujuan harus sejalan dengan sesuatu yang lebih dari sekadar menghasilkan uang.

Kepemimpinan Tingkat Lima

Salah satu hal penting dari Good to Great adalah bahwa di pucuk pimpinan setiap perusahaan yang baik-menjadi-hebat, ada 'pemimpin level lima'. Collins mendefinisikan pemimpin tingkat lima sebagai seorang eksekutif yang menciptakan warisan kebesaran yang abadi melalui perpaduan paradoks antara kerendahan hati dan tekad profesional. Pemimpin seperti itu tidak membiarkan ego mereka mendikte keputusan mereka. Ambisi mereka di atas segalanya untuk kesuksesan perusahaan, bukan untuk diri mereka sendiri.

Awalnya, Collins merasa temuan ini sulit diterima. Itu bertentangan dengan keyakinannya bahwa kesuksesan perusahaan tidak hanya bergantung pada pemimpinnya. Namun, data secara konsisten menunjukkan bahwa selama transisi dari bagus menjadi hebat, setiap perusahaan hebat dipimpin oleh seorang pemimpin level lima.

Penemuan ini mulai lebih masuk akal ketika melihat kesuksesan berkelanjutan dari perusahaan-perusahaan baik-menjadi-hebat. Karena semua perusahaan ini diawasi oleh manajer level lima pada titik transisi mereka, ketika tiba waktunya untuk menyerahkan kepemimpinan perusahaan kepada manajer baru, berkat kerendahan hati mereka, dan keinginan mereka untuk melihat perusahaan berkembang, pemimpin tingkat lima akan memfasilitasi transisi yang mulus bagi penerus mereka.

Yang mengejutkan adalah 75 persen dari perusahaan pembanding memiliki eksekutif yang menyiapkan penerus mereka untuk gagal, atau yang memilih penerus yang lemah. Tindakan tanpa ego dari para pemimpin tingkat lima, oleh karena itu, menjelaskan beberapa cara untuk menjelaskan warisan abadi dari perusahaan baik-menjadi-hebat.

Namun, selain kerendahan hati, pemimpin tingkat lima juga harus memiliki tekad yang teguh untuk melihat perusahaan berhasil. Peringatan menarik untuk karakteristik esensial ini adalah bahwa kesetiaan seperti itu sering kali ditanamkan melalui bekerja untuk perusahaan sebelum menjadi CEO. Memang, hampir semua CEO yang baik hingga hebat berasal dari dalam perusahaan, sedangkan perusahaan pembanding enam kali lebih mungkin mempekerjakan CEO dari luar perusahaan.

Pemimpin tingkat lima juga lebih mungkin dibandingkan dengan para pemimpin perusahaan pembanding untuk mengaitkan setiap keberhasilan dengan faktor-faktor di luar diri mereka sendiri, dan untuk mengaitkan setiap kekurangan pada diri mereka sendiri (bila perlu). Sebaliknya, CEO dari perusahaan pembanding, cenderung menyalahkan setiap kegagalan pada 'nasib buruk' daripada menerima tanggung jawab, lebih memilih untuk menyalahkan apa pun di luar diri mereka sendiri.

Itu mungkin untuk menjadi pemimpin tingkat lima. Namun, itu datang lebih alami untuk beberapa orang daripada yang lain. Refleksi diri, mentor pribadi, guru, pelatih, dan pembelajaran dari pengalaman hidup yang signifikan adalah semua alat yang dapat digunakan dalam usaha ini. Meskipun tidak ada daftar langkah demi langkah tentang cara menjadi manajer tingkat lima, mempraktikkan temuan dari sisa buku ini dapat membantu mengembangkan sifat-sifat tingkat lima tersebut, dan dengan demikian, membantu kita untuk bergerak ke arah yang benar.

Pertama Siapa… Lalu Apa

Ketika Collins dan timnya memulai penelitian mereka, mereka mulai berpikir bahwa kunci untuk mengubah perusahaan yang baik menjadi perusahaan yang hebat adalah dengan menerapkan visi dan strategi baru. Mereka salah. Hal pertama yang dilakukan perusahaan hebat adalah melibatkan orang yang tepat dalam tim (dan menyingkirkan karyawan yang berkinerja buruk).

Ini bertepatan dengan gagasan bahwa jika organisasi dimulai dengan 'siapa' dan bukan 'apa', mereka akan lebih mampu beradaptasi dengan tuntutan dunia modern yang terus berubah. Orang yang tepat tidak perlu diatur secara mikro atau didorong untuk melakukan pekerjaan dengan baik, hal itu sudah tertanam dalam diri mereka. Mereka akan percaya pada perusahaan karena mereka percaya pada nilai rekan satu tim mereka. Lebih jauh, jika sebuah perusahaan tampil hebat ide bisnis , tetapi memiliki tim yang berfungsi buruk, hampir pasti akan gagal.

Hal yang menarik dari penelitian Collins adalah bahwa mereka tidak menemukan korelasi antara kompensasi eksekutif dan perubahan dari baik menjadi hebat. Memang, data menunjukkan bahwa eksekutif yang baik hingga hebat menghasilkan uang yang sedikit lebih sedikit, rata-rata, sepuluh tahun setelah transisi perusahaan mereka daripada rekan perusahaan mereka yang biasa-biasa saja!

Penting untuk diperhatikan bahwa ini bukan berapa banyak eksekutif yang diberi kompensasi, tetapi eksekutif mana yang diberi kompensasi. Jika perusahaan mulai dengan memilih 'siapa' sebelum 'apa', para anggota eksekutif ini kemungkinan besar akan termotivasi oleh keberhasilan perusahaan di luar kompensasi finansial belaka.

Namun, apa yang harus dilakukan jika setelah bisnis didirikan, beberapa anggota tim tampaknya tidak sesuai dengan standar perusahaan? Triknya adalah bersikap ketat dan bukan kejam. Penelitian Collins menunjukkan bahwa PHK terjadi lima kali lebih sering di perusahaan pembanding, yang menunjukkan bahwa pemecatan tanpa henti bukanlah pendekatan terbaik. Collins menyarankan sistem tiga langkah untuk meningkatkan tim, tanpa harus melakukan pemecatan massal:

1. Jika ragu, jangan mempekerjakan, teruslah mencari. Jauh lebih mahal bagi perusahaan untuk mempekerjakan orang yang salah dalam jangka panjang daripada menunda proses dan pada akhirnya menemukan orang yang tepat.
2. Ketika terbukti bahwa sebuah grup atau individu tidak cocok untuk perusahaan, bertindaklah dengan cepat, tetapi jangan sebelum menilai apakah grup atau individu tersebut akan lebih cocok di tempat lain di dalam tim.
3. Alokasikan anggota tim terbaik ke peluang terbesar perusahaan - bukan masalah terbesarnya, pastikan Anda mendapatkan yang terbaik dari tenaga kerja yang ada.

Hadapi Fakta Brutal - Tapi Jangan Pernah Kehilangan Keyakinan

Pengambilan kunci lainnya dari Good to Great adalah bahwa perusahaan baik-menjadi-hebat berubah menjadi kebesaran berkat serangkaian keputusan luar biasa yang dieksekusi dengan ahli, dan yang terakumulasi satu di atas yang lain. Hal ini sebagian besar disebabkan oleh bagaimana perusahaan-perusahaan ini menghadapi fakta brutal tentang diri mereka sendiri, secara langsung. Alih-alih hanya berangkat menuju kebesaran, mereka terus-menerus menginformasikan jalan menuju kebesaran dengan kebenaran tentang bagaimana kinerja mereka, bahkan jika itu sulit untuk diterima.

cara menghilangkan add friends untuk melihat lebih banyak cerita di facebook

Namun, bagaimana mungkin menjaga tim tetap termotivasi ketika dihadapkan pada kebenaran yang menyakitkan tentang kinerja perusahaan saat ini? Collins menyarankan untuk menciptakan budaya kebenaran yang menganut empat prinsip berikut:

1. Pimpin dengan pertanyaan, bukan jawaban. Mengajukan pertanyaan adalah cara terbaik untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang kebenaran. Mengajukan pertanyaan juga menunjukkan bahwa seseorang bersedia menjadi cukup rentan untuk menunjukkan bahwa mereka tidak memiliki semua jawaban. Dalam lingkungan yang aman inilah pemecahan masalah berbasis kenyataan dapat terjadi.
2. Terlibat dalam dialog dan debat, bukan koreksi. Alih-alih hanya membuat debat palsu untuk membuat karyawan merasa bahwa mereka semua memiliki suara mereka bahkan jika CEO telah memilih tindakan, benar-benar biarkan tim memperdebatkan masalah untuk menghasilkan beberapa solusi yang lebih tepat.
3. Lakukan otopsi tanpa menyalahkan. Dengan melakukan itu, budaya di mana kebenaran dapat didengar tanpa rasa takut akan serangan balik dapat berkembang pesat.
4. Bangun mekanisme “bendera merah”. Mekanisme ini berarti memberikan hak kepada setiap anggota angkatan kerja untuk didengarkan tanpa menghakimi masalah apa pun yang mungkin menyangkut mereka, melengkapi mereka dengan 'bendera merah' metaforis yang dapat mereka angkat setiap saat.

Begitu sebuah perusahaan siap menghadapi kebenaran di setiap langkah perjalanan mereka, mereka harus secara paradoks menggabungkannya dengan keyakinan yang teguh pada kesuksesan bisnis mereka . Ini berarti bahwa bahkan ketika segala sesuatunya tampak putus asa, dan kenyataannya tampak suram, tim dapat kembali ke budaya determinasi ini untuk melihat perusahaan melalui fase yang sulit dan, dengan demikian, beralih dari baik menjadi hebat.

strategi mana yang paling membantu dalam memilih topik untuk deskripsi?

Konsep Landak

Salah satu prinsip kunci Good to Great adalah apa yang disebut Collins sebagai 'Konsep Landak.' Konsep ini berasal dari esai Isaiah Berlin 'The Hedgehog and the Fox', yang didasarkan pada perumpamaan Yunani kuno dan di mana ia membagi dunia menjadi dua kategori: Landak dan rubah. Rubah mengetahui banyak hal yang berbeda, tetapi landak mengetahui satu hal, dan mengetahuinya dengan baik. Dari logika ini, banyak pemikir terbesar umat manusia telah menjadi landak karena mereka mampu menyederhanakan kompleksitas dunia menjadi satu visi tunggal yang bersatu. Misalnya, pertimbangkan Darwin dan seleksi alam, Einstein dan relativitas, serta Marx dan perjuangan kelas.

Oleh karena itu, Collins menyatakan bahwa semua perusahaan baik-hingga-besar adalah landak, dan semua perusahaan pembanding cenderung berbentuk rubah - tersebar, tersebar, dan tidak konsisten. Perusahaan baik-menjadi-hebat semuanya dipimpin oleh konsep pemersatu yang sederhana yang bertindak sebagai kerangka acuan untuk semua pengambilan keputusan mereka. Pada gilirannya, ini membuahkan hasil terobosan. Collins menguraikan 'Konsep Landak,' sebagai akumulasi dari tiga prinsip baik-ke-hebat berikut:

1. Dalam hal apa Anda bisa menjadi yang terbaik di dunia. Prinsip ini berarti bahwa meskipun bisnis inti perusahaan telah mendorong kesuksesan relatif selama bertahun-tahun, tidak berarti bahwa perusahaan tersebut adalah yang terbaik di dunia dalam hal itu. Jika mereka bukan yang terbaik di dunia dalam hal itu, mereka tidak akan pernah menjadi hebat. Menjadi hebat berarti mengatasi kutukan karena sekadar menjadi kompeten. Hanya dengan mencari tahu apa yang dapat dilakukan perusahaan lebih baik daripada organisasi lain, maka perusahaan akan menjadi besar.
2. Apa yang menggerakkan mesin ekonomi Anda. Sebuah perusahaan bisa menjadi hebat terlepas dari industri tempat mereka berada. Kuncinya adalah membangun mesin ekonomi tangguh yang didasarkan pada wawasan mendalam tentang realitas ekonomi mereka.
3. Apa yang sangat Anda sukai. Perusahaan baik-menjadi-hebat tidak memutuskan sebuah ide dan kemudian mendorong tim mereka untuk bersemangat tentang ide tersebut. Sebaliknya, mereka mulai dengan hanya mengejar apa yang menginspirasi anggota tim mereka.

Ketika sebuah perusahaan dapat menemukan konsep pemersatu yang menghubungkan ketiga faktor ini, itulah yang disebut Konsep Landak. Lebih sering daripada tidak, perusahaan baik-menjadi-hebat dimulai sebagai bukan yang terbaik di dunia dalam hal apapun. Namun, mereka semua, pada gilirannya, mulai mencari Konsep Landak yang menentukan, dan meskipun rata-rata butuh empat tahun untuk menemukan konsep yang menentukan ini, mereka tidak pernah goyah begitu mereka menemukannya.

Budaya Disiplin

Banyak perusahaan rintisan yang sukses akhirnya gagal karena, ketika mereka menjadi semakin besar dan kompleks, para manajer mulai gagal menghadapi permintaan yang meningkat. Pada titik inilah dewan dapat memutuskan untuk membawa beberapa manajer 'profesional' eksternal, biasanya eksekutif MBA berpengalaman dari perusahaan blue-chip. Hierarki mulai terbentuk, dan ketertiban kembali ke kekacauan. Namun, dalam proses ini, semangat kewirausahaan hilang, dan keadaan biasa-biasa saja terjadi, mencegah perusahaan menjadi besar.

Jadi, bagaimana sebuah perusahaan berhasil mempertahankan jiwa kewirausahaan sekaligus tidak tumbuh menjadi sesuatu yang sepenuhnya berat? Dengan menerapkan budaya disiplin. Collins menyarankan proses empat langkah untuk mendorong budaya disiplin di tempat kerja:

1. Kembangkan budaya di sekitar prinsip kebebasan dan tanggung jawab yang beroperasi dalam kerangka tertentu.
2. Pastikan bahwa semua karyawan adalah individu yang berdisiplin diri dan mau berusaha keras untuk memenuhi tanggung jawab dan kewajiban mereka.
3. Pastikan untuk tidak pernah mencampurkan budaya disiplin dengan budaya disiplin tirani. Perusahaan besar dipimpin oleh pemimpin tingkat lima yang berfokus pada mendorong terbentuknya budaya. Sebaliknya, perusahaan pembanding dipimpin oleh para pemimpin yang memilih untuk mendisiplinkan tim mereka melalui kekuatan semata. Taktik ini berlawanan dengan intuisi.
4. Ikuti Konsep Landak secara religius untuk memastikan bahwa seluruh tim tetap fokus secara teguh. Memang, semakin organisasi dapat mengikuti Konsep Landak, semakin besar peluang yang dimilikinya untuk berkembang.

Akselerator Teknologi

Perusahaan-perusahaan besar telah mengalami revolusi teknologi yang luar biasa seperti boom .com dan munculnya komputer pribadi. Tapi bukannya dikalahkan oleh kemajuan radikal seperti itu, mereka bertahan. Bagaimana? Karena daripada panik dan memilih untuk beradaptasi demi adaptasi, mereka memilih untuk berpikir secara berbeda tentang teknologi. Mereka meluangkan waktu untuk mempertimbangkan bagaimana kemajuan teknologi dapat melayani Konsep Landak mereka dengan sebaik-baiknya.

Konsep Landak mereka menuntun mereka pada perubahan perspektif yang menyeluruh terkait dengan kemajuan teknologi. Alih-alih menjadi pencipta momentum, bagi perusahaan besar, teknologi adalah akselerator momentum. Saat di mana perusahaan yang baik berubah menjadi perusahaan hebat tidak pernah dibarengi dengan fokus pada penggunaan teknologi perintis yang paling mutakhir. Teknologi hanya diadopsi setelah perusahaan yakin akan mendukung tujuannya. Akibatnya, Collins merekomendasikan untuk menanyakan pertanyaan-pertanyaan berikut sebelum memilih bagian teknologi baru untuk organisasi mereka:

1. Apakah teknologi ini cocok dengan Konsep Landak?

- Jika ya, maka perusahaan perlu menjadi pelopor dalam penerapan teknologi ini.

1. Jika tidak, apakah berguna untuk menggunakan teknologi ini?

- Jika ya, maka perusahaan tidak perlu menjadi pemimpin dunia dalam teknologi ini, keseimbangan adalah apa yang harus Anda tuju.

- Jika tidak, maka teknologinya tidak relevan.

Apa yang membedakan perusahaan hebat dari perusahaan bagus adalah bahwa perusahaan bagus menjadi reaksioner terhadap kemajuan teknologi baru. Mereka menjadi takut menjadi 'tertinggal' dan, oleh karena itu, melakukan segala yang mereka bisa untuk mengubah operasi bisnis mereka untuk memasukkan potongan-potongan teknologi terbaru, sering kali membuat mereka menjauh dari apa yang seharusnya merupakan Konsep Landak mereka.

Fitur yang sangat menonjol dari temuan Collins adalah bahwa lebih dari 2.000 halaman transkrip wawancara dengan para eksekutif dari perusahaan besar pilihan mereka, istilah 'strategi bersaing' hampir tidak disebutkan sama sekali. Alih-alih, alih-alih mengkhawatirkan apa yang dilakukan pesaing mereka dan terjebak dalam perlombaan senjata teknologi yang berlebihan, perusahaan besar membandingkan diri mereka dengan cita-cita keunggulan. Mereka dimotivasi oleh keunggulan demi keunggulannya sendiri, bukan karena takut tertinggal.

Roda Gila dan Lingkaran Doom

Untuk prinsip good to great ini, Collins memunculkan citra seseorang yang mencoba memindahkan cakram logam seberat 5.000 pon (roda gila), yang dipasang secara horizontal pada poros. Pada awalnya, sepertinya tidak mungkin untuk mendorong. Setelah sedikit momentum dihasilkan, itu menjadi lebih mudah untuk berputar, setelah banyak rotasi, ia terbang ke depan dengan gaya yang hampir tak terhentikan. Untuk menanyakan dorongan mana yang diberikan flywheel adalah dorongan penentu yang memberinya kecepatan seperti itu adalah kehilangan poin itu adalah akumulasi dari semua upaya yang digabungkan yang membuat roda bergerak. Gambar ini adalah tampilan perusahaan saat melakukan transisi dari bagus menjadi hebat.

cara mengubah latar belakang di pixlr

Dari luar, sering kali tampak seolah-olah perusahaan baik-menjadi-hebat ini secara ajaib membuat pendakian mereka menuju kehebatan dalam semalam, seolah-olah salah satu faktor penentu mengubah peruntungan mereka selamanya. Namun, dari dalam, transformasi dialami sebagai proses perkembangan yang jauh lebih organik, bertahap, dan bertahap. Yang mengherankan, banyak eksekutif di perusahaan besar ini menyatakan bahwa mereka tidak menyadari bahwa transformasi besar sedang terjadi, bahkan ketika perusahaan mereka sedang menuju kejayaan.

Oleh karena itu, yang membedakan perusahaan besar dari yang baik adalah pemahaman tentang kebenaran sederhana: Kekuatan yang luar biasa dapat ditemukan dalam perbaikan berkelanjutan dan penyampaian hasil. Collins menyebutnya sebagai 'efek flywheel', yang didefinisikan oleh proses berulang yang terus-menerus berikut ini:

1. Buat langkah maju yang konsisten dengan Konsep Landak.
2. Kumpulkan serangkaian hasil yang terlihat.
3. Lihat tenaga kerja menjadi bersemangat dan bersemangat dengan hasil ini.
4. Roda gila membangun momentum. Ulangi dari langkah pertama.

Dengan terus memberi makan flywheel dengan mengikuti langkah-langkah di atas, tujuan tampaknya hampir ditentukan sendiri. Sebaliknya, perusahaan pembanding sering kali terlibat dalam apa yang disebut Collins sebagai 'lingkaran malapetaka'. Alih-alih berfokus pada hasil yang bertahap dan berkelanjutan, perusahaan pembanding sering kali mencari 'momen ajaib', yang akan menjadi faktor penentu tunggal dalam mengubah perusahaan dari bagus menjadi hebat.

Dengan melewati fase pengembangan tambahan, mereka akan mulai mendorong flywheel ke satu arah hanya untuk berhenti dan mengubah arah, melemparkannya ke arah lain saat mereka mencari 'momen ajaib' lainnya, oleh karena itu, gagal membangun momentum sama sekali. Collins menjelaskan langkah-langkah loop doom sebagai berikut:

1. Berangkat ke arah baru, mencari 'momen keajaiban' melalui program baru, pemimpin, acara, mode, atau akuisisi.
2. Gagal mencapai penumpukan apa pun dan tidak menghasilkan momentum yang terakumulasi.
3. Raih beberapa hasil yang mengecewakan.
4. Bereaksi tanpa benar-benar memahami alasan di balik hasil. Ulangi dari langkah pertama.

Pengambilan terbesar dari efek flywheel dan lingkaran malapetaka adalah bahwa transformasi berkelanjutan mengikuti periode penumpukan yang berkepanjangan sebelum terobosan yang langgeng dapat terjadi. Tidak ada perbaikan cepat, dan seperti pepatah, hal-hal baik datang kepada mereka yang menunggu (dan yang dengan penuh semangat mengejar Konsep Landak mereka!).

Dari Bagus ke Hebat ke Dibangun hingga Tahan Lama

Sebelum dia menulis Good to Great, Collins menghabiskan enam tahun untuk meneliti dan menyusun buku larisnya yang lain, Built to Last. Buku ini membahas pertanyaan utama: Apa yang diperlukan untuk membangun perusahaan yang langgeng dari nol? Meskipun diakui secara universal, Collins mengakui bahwa ia gagal menjawab bagaimana mengubah perusahaan yang sudah bagus menjadi perusahaan yang hebat - inilah mengapa dia memutuskan untuk menulis Good to Great.

Akibatnya, Collins memandang Good to Great sebagai prekuel dari Built to Last yang menerapkan temuan dari Good to Great dapat membantu menciptakan perusahaan rintisan yang hebat atau organisasi yang mapan, dan kemudian temuan dari Built to Last dapat memastikan warisan perusahaan tetap bertahan. Di mana Good to Great meletakkan dasar untuk membuat roda gila berputar, Built to Last berfokus pada bagaimana menjaga agar roda tetap berputar selama bertahun-tahun yang akan datang.

Collins secara singkat merangkum poin-poin penting dari Built to Last sebagai berikut:

1. Pembuatan jam, bukan penentuan waktu - Bangun perusahaan yang dapat bertahan melalui berbagai siklus hidup produk dan pemimpin. Dengan melakukan ini, Anda memastikan bahwa perusahaan tidak dibangun di sekitar satu individu karismatik atau ide produk tunggal yang statis.
2. Kejeniusan AND - Saat memutuskan di antara dua ekstrem, lihat apakah Anda dapat menggabungkan keduanya ke dalam proses kerja Anda. Yaitu, Daripada memilih antara A atau B, temukan cara untuk memiliki A DAN B, dengan demikian, tujuan DAN keuntungan, kebebasan DAN tanggung jawab, dll.
3. Ideologi inti - Organisasi yang hebat dan tahan lama akan memiliki nilai-nilai inti dan tujuan inti yang lebih dari sekadar menghasilkan uang sebagai sarana untuk menginformasikan pengambilan keputusan.
4. Pertahankan inti / dorong kemajuan - Sambil memastikan untuk bertahan dengan nilai-nilai inti, berikan juga ruang untuk perubahan dan inovasi.

Pada akhirnya, Collins percaya bahwa dengan mengikuti temuan dari kedua buku ini, bahwa membangun perusahaan yang hebat tidak lebih sulit daripada membangun perusahaan yang baik. Itu karena banyak pekerjaan yang dilakukan untuk menciptakan perusahaan yang baik adalah usaha yang terbuang percuma, upaya yang seharusnya dapat dihabiskan dengan lebih baik untuk menyelaraskan semua proses organisasi untuk mematuhi Konsep Landak tunggal.

Dari sini, Collins memperkirakan bahwa ketika semua bagian mulai bersatu, dan perusahaan berubah dari baik menjadi hebat, ini memiliki efek riak dalam kehidupan semua yang terlibat. Itu mengilhami kehidupan mereka dengan rasa makna yang dalam karena mereka terlibat dalam proyek yang bermakna yang ditujukan pada cita-cita keunggulan dalam dan dari dirinya sendiri.

Anda dapat membeli Good to Great oleh Jim C. Collins di Amazon .